«Confía en las personas y serán sinceras contigo; trátalas con gran consideración y demostrarán lo grandes que son.»
Ralph Waldo Emerson, escritor estadounidense
¿Qué pasaría si tirases el organigrama a la basura, te deshicieras de los cargos y de las responsabilidades y dejaras que los empleados decidieran sus propios salarios, horas de trabajo y vacaciones? ¿Qué pasaría si crearas el espacio para la confianza en lugar de para el control? Esto es exactamente lo que hizo Peter King como director general de Energéticos, una empresa de ingeniería de Colombia, que forma parte del grupo Wood Group, ubicado en Escocia. La firma registró pérdidas en 2004, pero en 2012 pasó de tener 60 empleados a 1.050, con un crecimiento de la facturación anual de 4 millones de dólares a 56 millones. No sólo había conseguido ser rentable desde el punto de vista financiero, sino que los empleados se sentían llenos de energía.
Una de las claves del éxito de esta transformación fue distanciarse del control que suponía tener una jerarquía vertical, y dejar que los empleados tomaran las decisiones y asumieran el liderazgo. También fue necesario dejar de creer que no se puede confiar en las personas, para pasar a confiar en que las personas tienen una motivación sincera e intrínseca de hacer bien su trabajo si se les da autonomía, una meta y responsabilidades.
Peter asumió el cargo de director general de Energéticos en junio de 2003, un nuevo cargo para él. Afirma: «Recuerdo que entré muerto de miedo a la oficina, pero sabía que era normal y que con el tiempo me iría sintiendo más cómodo».
Cuando Peter llegó a Energéticos, la empresa apenas tenía beneficios; y en 2004 registró unas pérdidas por valor de 300.000 dólares. Para una pequeña empresa de tan sólo sesenta empleados, las pérdidas eran muy elevadas. La firma fue rescatada por una empresa subsidiaria de Wood Group. Pero Peter decidió que no sería suficiente para salir del paso. Había que cambiar radicalmente la situación. Por esa época se acababa de leer un libro llamado Maverick, escrito por el director ejecutivo brasileño Ricardo Semler, que contaba cómo había transformado su empresa haciendo cosas radicalmente diferentes para motivar a sus empleados. Cuando lo leyó, pensó: «Así es como deberían ser las empresas». Las empresas deberían basarse en la confianza.
Me levanté temprano, entré en la oficina a las 6.45 y empecé a escribir mi propio «manual» para la empresa. Seguí escribiendo hasta las 9 y acabé. Era un manual pequeño, de 12,7 x 7,6cm y pocas páginas, no un gran tomo. Nervioso y emocionado al mismo tiempo, envié el manual a todos los empleados. Lo hice sin la autorización de la sede central.
Peter creía que la gente trabaja mejor si se le da confianza y responsabilidad; y esta creencia fue la clave del éxito en los cambios que introdujo en Energéticos. «Recuerdo que una secretaria que tenía en Aberdeen (Escocia), escribió una carta y me la dio para firmarla. Le di las gracias y la firmé, sin mirarla. Se quedó atónita y me preguntó: “¿No va a leerla?”. “No”, dije. Más tarde volvió con otra carta, y de nuevo la firmé sin leerla. Si no vigilas a la gente, y saben que no los estás vigilando, son más conscientes de hacer el trabajo bien.»
Energéticos empezó a compartir toda la información con los empleados, incluso los salarios de los directivos. Al principio, este hecho sorprendió a la gente, pero después se convirtió en algo normal. Peter, además, traspasó a la plantilla la responsabilidad de decidir cuál sería su propio salario. En 2011 había setenta ingenieros de procesos que estaban muy enfadados por el salario que cobraban. A todos se les informó con total transparencia acerca del presupuesto y de la situación financiera de la empresa, y además se les ofreció una comparativa salarial de su puesto en las empresas competidoras de Energéticos. Peter les pidió que se organizaran y elaboraran su propio esquema de cargos y salarios. Y eso es exactamente lo que hicieron. Fue un trabajo muy difícil y les llevó mucho tiempo terminarlo, pero volvieron con un buen sistema de cargos y salarios muy competitivos.
Peter señala: «Cuando les pedí que asumieran la responsabilidad, también les prometí que acataría cualquier decisión que tomasen. Incluso aunque no estuviera de acuerdo o pensara que era absurda. Era importante mantener la promesa y demostrar una verdadera confianza. Nunca vendrían con algo estúpido después de haberles dicho la verdad. Todo ello me aportó una gran confianza en el ser humano. Cuando nos dan confianza y responsabilidad, siempre damos los mejor de nosotros mismos».
Los ingenieros con más experiencia, de entre cincuenta y sesenta años, desempeñaron un papel clave, ya que se convirtieron en mentores de los empleados más jóvenes y compartieron con ellos su experiencia en Energéticos. Eran muy respetados, y los grupos de jóvenes ingenieros buscaban en ellos ayuda y consejo. Incluso crearon la Escuela de Energéticos, un punto de encuentro donde compartir ideas y experiencias cada mañana de 7 a 9. No recibían ninguna paga extra por ello; se creó únicamente por el placer de aprender. La dirección tardó tres meses en enterarse de la existencia de esta escuela, y lo supieron por un cartel que habían colgado en la pared. Peter lo recuerda como un momento muy gratificante, al ver cómo podían organizarse entre ellos sin necesidad de que interviniera una jerarquía vertical.
Peter también desechó la jerarquía establecida. La empresa funcionaba mediante equipos asignados a cada proyecto y había directores en cada una de las disciplinas. Energéticos no tenía ni siquiera un organigrama; sencillamente, no era necesario. La gente encontró formas más creativas de organizarse. Nos cuenta cómo creó el espacio necesario para que los empleados encontraran su propio puesto, uno que se adaptara más a ellos, en vez de darles una descripción del cargo:
Los cargos y responsabilidades sólo son importantes cuando los tienes. Cuando encontrábamos a buenas personas que querían entrar en la empresa, les dábamos tres meses para recorrer la empresa y que después nos dijeran lo que más les gustaría hacer. Muchas empresas quieren etiquetar y asignar un papel a las personas demasiado rápido. Una persona terminaba en la parte comercial, otra de supervisor de proyectos de ingeniería, otro que llegaba como responsable de documentación y terminaba como director de tecnologías de la información. Dos mujeres que servían café terminaron en compras. Nos fijábamos en la persona, no en el cargo, y éramos flexibles.
Tener una cultura basada en la confianza no significa que no haya que tomar decisiones difíciles. En un momento determinado, la empresa no estaba consiguiendo los beneficios necesarios y necesitaba despedir a gente. «Nos mantuvimos firmes en nuestros principios y conseguimos que los directores se sentaran con grupos de diez empleados para compartir con ellos abiertamente la situación de la empresa. Todos los empleados entendieron qué estábamos haciendo, y apreciaron que les diéramos un plazo de dos a tres semanas para buscar otras oportunidades, en vez de decirles un viernes por la tarde que habían perdido el empleo. Aquellos que se fueron quedaron incluidos en la lista “Primeros en volver”. Tratábamos a las personas con respeto como si fueran un socio de la empresa.»
Peter ayudó a la gente de Energéticos a gestionar el desequilibrio que habían generado los cambios al darles la libertad para tomar decisiones y alentarlos a asumir responsabilidades en la empresa. Su capacidad de delegar, ceder el control, y su confianza en las capacidades de las personas crearon una cultura que permitió a los empleados enfrentarse a sus propios desafíos, en lugar de creer que los superiores los resolverían.
Vlatka Hlupic, profesora de Empresas y Gestión en la Escuela de Negocios Westminster de Londres, está especializada en estudiar empresas que se han alejado de las propuestas tradicionales de orden y control para acercarse a posturas de mayor colaboración.[3] Ha descubierto que, cuando se da a los empleados la libertad de organizarse a sí mismos en grupos en función de sus propios intereses y de experimentar con nuevas ideas, no sólo se involucran más y están más motivados para trabajar, sino que, además, esto tiene un efecto muy positivo en el balance de la empresa. Al contrario de lo que pueda parecer, ceder control y poder sienta las bases que aumentan el poder, porque se hacen más cosas y se pueden lograr aún más.
Una idea muy útil en la historia de Peter es el concepto del ritmo. No cedió todo el control de golpe, algo que podría haber provocado que los empleados sintieran demasiada incertidumbre. Por el contrario, logró pasar del control a la confianza gradualmente, en una transición que permitió que la gente se fuera adaptando poco a poco a tener cada vez más responsabilidad.
Nuestra capacidad para relacionarnos con el No Saber está relacionada con nuestra disposición para ceder el control y comprometernos con ello. Nuestro reto consiste en conseguir dar la misma importancia a nuestra vulnerabilidad que a nuestro conocimiento. Esto no surge del nihilismo, sino de la humildad; de ver que las posibilidades sólo están disponibles cuando reconocemos los límites de nuestro conocimiento y traspasamos los límites de lo que sabemos.
Libro: No saber
